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阻碍区域白酒发展的核心要素

时间:2013-10-19    点击: 次    来源:全球品牌网    作者:朱志明 - 小 + 大

     区域白酒品牌在发展的过程中,为了追求速度和效率,往往会向大企业学习,引经据典,模仿他们。适用于大企业方式方法也适合区域白酒企业吗?能给他们带来多大的价值?能让他们顺利地的驶向快速发展的快车道吗?在这里,笔者盘点了区域白酒品牌发展道路上的障碍,提出了解决方案,为他们快速成长为区域强势品牌,甚至是全国性品牌提供参考。

  缺失企业竞争优势分析

  许多区域白酒品牌根本不清楚白酒营销规律,看到别人做中高端,自己也跟着做中高端,结果越陷越深,只见白花花银子往外流,不见红彤彤票子往回收,满仓库酒堆积如山,满大街广告却不见消费者喝。

  这是为什么呢?

  很简单,一个中高端酒或者高端酒的运作,要满足以下四个方面的要求:品牌基因很强,酒水品质不错,企业资本很厚,社会资源很广。否则营销过程就会很长,而这个过程就是坚持的过程,就是烧钱的过程。哪一个区域白酒企业主会有这般实魄力,生生硬扛抗下去呢?

  没有品牌基因,消费者就缺少主动选择你的理由;酒水品质不适合当地风格,即使尝试了,也不会选择第二次,因为改变消费习惯是一个长期的过程;。企业资本不过硬,或者害怕投入,企业就不愿意在酒店终端多投入,也不会在核心烟酒店上做攻克,更不会在核心消费者身上做文章,而品鉴会、品鉴顾问、公关活动、送酒、后备箱工程等等都是需要花钱的,怕花钱培育消费者、公关核心消费者,就不会拥有核心消费群体。另外,社会资源不够广,团购销售就会很弱,就无法通过差异化渠道,占领核心消费者。

  区域白酒企业如果没有品牌基因,就要利用资本优势,或者社会资源优势,进行核心消费者培育,让部分消费者先带头喝起来,建立品牌能量,进行影响大众消费群体。

  如果资金不足,社会资源有限,品牌基因不强,那就赶紧转换思考,再寻找其他能够快速上量、,快速建立品牌优势、能够快速发展的机会点。

  缺失市场竞争机会分析

  对于区域白酒品牌来说,多会面临资金并不充裕,社会资源并不丰富、品牌力并不强势的情况,那就必须拥有一双能够发现市场竞争机会的眼睛,利用差异化营销手段,避免竞争最为激烈的地方,选择最容易切入的地方,或者选择强势对手不愿意做或强势对手还没有注意到地方等等。

  这个竞争机会点,可以是价格带空隙方面的机会点,也可以是小区域市场的机会点,也可以是差异化、个性化产品的机会点,也可以是厂商合作方式的机会点等等。,寻找机会点的主要目的只有一个,就是避开竞争最激烈的红海,让自己能够快速起势,创造规模性优势。

  1、从价格带空隙方面考虑

  对于区域白酒品牌来说,寻找市场价格空隙带,一定要把握以下三个方面:

  一是这个价格空隙带一定不能是消费盲区。企业不要试图改变消费者的消费习惯,不要创造消费难以转移的价格带来引领消费者进行价格带转移,这要花很长的时间成本和资源成本进行消费者培育和市场等待的;

  二是选择的这个价格带是企业品牌能够支撑的价格带,而且这个价格带不需要花太长时间去引导消费者;

  三是这个价格带是所在的销售区域,不是竞争最为激烈的价格带,或者是强势竞争对手看不上或者疏忽的价格空隙。

  如果区域白酒品牌企业在进行产品定位上没有把握住以上三个方面,很可能会陷入到自己栽树,他人乘凉,或者陷入直接与竞争对手消耗战中,对企业的发展百害而无一利。

  2、从区域方面考虑

  在某个区域,如果区域白酒品牌掌握了丰富的社会资源关系,或者资金在做该区域能够绝对压倒对手,或者品牌以前在这里很有影响力,或者能够找到一个深度合作的经销商,而这个经销商无论从实力、网络、人脉等方面都适合产品销售,这些都是机会。

  3、从产品的角度考虑

  如果区域白酒品牌能发现市场消费者在特殊方面的需求,可以开发有特色、差异性强的产品,来满足或者补充消费者特殊方面的需求,如:婚庆特色酒、礼品收藏酒等,但是也只能是补充性产品,这样的产品很难形成规模,也很难形成品牌,为企业创造利润倒是很不错的选择。

  综上所述,对于一个区域白酒品牌,在品牌力不强,资本不足,资源不丰富的情况下,必须选择最容易切入和竞争的价格带,必须聚焦到一个小到你可以压倒一切的区域内,在这个小区域内做大销量,托起品牌,然后到另外的区域复制,由点成面,使销量托起品牌。

  案例:“金裕皖”如今已经是安徽白酒中响当当的品牌了。2003年,他从零起步,2009年,销售额实现了4亿元。2011年,据传也是业绩喜人。他是如何做到的呢?前几年,徽酒几大企业开始集中在中高端价位进行竞争,“金裕皖“则从中低档产品价格带入手,将易拉盖光瓶酒重磅投放淮南市场,采取独特的包装设计,以及“喝过再说好”的广告诉求,以及采用中高端白酒的市场运作方法运作中低档酒,美元促销、黄山游、“来一瓶”等活动的开展,并根据市场实际情况,实行“一地一策,一店一策”,先后在淮南、合肥市场取得较大成功,成为当地市场这一价格带的绝对领导品牌。

  如今,“金裕皖”俨然成为徽酒中一匹真正的“黑马”。

  可以说,中低端产品是打开渠道之门的钥匙,而且相对比较容易打造成品牌,是典型的渠道型产品,只要客户利润相对高于竞品,消费者促销活动多,不断依靠促销活动刺激消费者,再加上渠道主推,就很容易让消费者接受,进而渠道积极性以及消费者消费热情就会大面积的启动起来,短时间内就能打造出品牌的知名度和影响力,形成消费者心中认可的品牌。

  主导产品的选择错误

  对于区域白酒企业来说,能够快速上量的产品,比什么都重要,这是区域白酒企业生存发展的命门。

  企业必须根据市场的竞争激烈程度,市场呈现的机会点,消费者培育成本,企业的竞争优劣势等方面,迅速确定企业究竟用什么样主导产品组合来进攻市场。

  如果低端酒规模和销量很大,企业组织队伍相对健全,品牌影响力在当地不错,但产品老化,、市场在衰退的区域白酒企业,一定要考虑如何激活老产品,或者通过换代的方式,来维持或提升原来规模和销量,因为这些是确保企业生存的根本,绝对不能放弃。,一旦放弃,就等于主动放弃自己的现有的生存优势。同时,由于企业因为拥有一定的市场基础、,品牌力、地缘优势、资本实力等,这个时候可以考虑向上延伸产品,打造中高端产品,进行重点推广。若企业资源丰富、领导魄力很大,这个时候可以华丽转身,进军中高端市场,与竞争者展开角逐,在渠道和营销方面重磅投入,驱赶对手;若企业还不具体这样的能力,则可以考虑采取渗透式操作,如团购渠道、重点烟酒店渠道、部分核心酒店等渠道等,做重点不做面,选择性培育消费者,采取以点带面形式进攻。

  对于产品销量较小,核心区域不大的区域白酒企业,当下能做和必须做的就是打造一个能够快速上量,快速占有市场,快速形成渠道深度合作关系的产品系列。这个系列的产品应该聚焦到中低端价格带上面,绝对不要考虑开发中高端产品,因为做好中高端酒必须满足品牌、资源(资本与社会关系)、品质三大基本条件,企业此时还根本不具备资格参与这个价格带的竞争,即使做了也是必死无疑。经常看到一些名不见经传的区域白酒企业将主导产品定位在中高端价位,核心价格带相对企业实力定得的过高,以至于产品难以动销,于是企业再次投入资源,开发新产品,仍是如此……结果企业陷在一种恶性循环的状态中。

  从整个渠道价值链构成来看,中低端酒在消费者这一环节可以用很低的成本激活,并带来较高的回报,因为区域白酒企业的历史、文化在当地消费者心中已经有多年沉淀,很容易被重新唤醒,消费者培育成本比较低。只要企业加人、加产品、理顺渠道,恢复品牌信心,市场半年之内会有显著增长,根据不同区域市场容量、竞争级别、品牌沉淀、销售基数不同,一个企业销售量应能增长30%到100%不等。同时在此过程中,企业内部组织重新焕发激情,领导权威得以树立,为组织能力培育奠定基础。

  所以,对于区域白酒企业来说,在初始阶段打造能够快速上量的中低端产品,是建设渠道、打造品牌、塑造人才、激活组织的关键程序,绝对不可以随意跳过。

  营销模式的使用错误

  不同的产品和企业资源状况,匹配不同的营销模式和渠道组合结构。

  对于中小型企业来说,如何盘活经销商的资源与网络,如何充分利用二批或者分销商的网络和资源,这是企业能否快速成功的要素之一。

  如果区域白酒品牌目前的实力和资源,允许操作中高端产品,企业可以联合经销商,采取直分销模式。对于一些核心终端、核心烟酒店,企业可以直接管理,封锁式的拥有终端,给竞品设置一道壁垒。对于一些并非重要性终端,可以全权交给经销商操作,企业协助管理。此时,企业甚至可以结合企业原有中低端产品资源和市场需求,根据“区域——价位——渠道”三个纬度重新规划产品系列,在特定区域形成产品驱动的“群狼攻势”,即多家经销商共同经销一个品牌,但产品不同,价格带不同,相互之间不会打价格战,和平相处、共同发财。比如“宝丰”在平顶山每一个县的招商口诀就有“一县两代(理商)、高(价位)低(价位)分开”。

  对于优势不明显的区域白酒企业,必须把重点放在中低端产品上面,联合经销商、分销商,采取深度分销模式,让经销商分销能够挣到钱,愿意主动出击,让产品快速上量和创造规模性效益。只有市场激活了,市场形成规模和效益了,企业才有一定的资格向上延伸中高端产品线。

  市场贪多,但无根据地市场

  对于苦苦挣扎在生存边缘的中小型白酒企业来说,大都没有一个规模基地市场。那我们来看一道算术题,对于区域白酒企业,拥有20个每年销量在100万元的县级市场(年总量2,000万元),和拥有一个销量突破5,000万元的根据地市场来说,哪一种情况资源更节省,企业更具有可以燎原之势呢?市场小不可怕,可怕的是没有在这个小市场做到老大。

  如山东济南的趵突泉白酒,在济南市场一枝独秀;青岛琅琊台白酒,在青岛五城区独占鳌头;菏泽花冠白酒,在菏泽称王称霸,这些企业每年销售额都至数亿。再来观察一下安徽市场,安徽宣城的宣酒,依靠低端光瓶酒进行规模性增长,冲刺数千万元后,华丽转身中高端市场,依靠营销推广手段,让自己成为当地中高端形象的代表,目前在宣城的年销售额已超过2亿元。还有河北,有个叫三井的企业,刚开始是依托中低端产品小刀进行渠道建设、人才基建、规模上量,在企业形成一定规模和基础建设比较完善后,开发中高端品牌十里香,在沧州市场进行精耕细作,创造了上亿的销量后,开始进军保定、唐山等市场,进行外拓。

  所以,对于区域白酒企业来说,想提高产品在市场上的竞争力,就必须集中优势资源,聚焦局部市场,只要能深耕细作做到横向到边、纵向到底,哪怕是一个小乡镇市场,也能够给企业创造一定销量,还可以对周边市场进行辐射、影响,还可以为企业发展提供复制范本。

  不知让销量托起品牌

  对于区域白酒企业来说,销量比什么都重要,只有销量才能托起品牌,只有销量上升,品牌才能快速成长,消费者才能把你的品牌当成一个品牌。

  而许多区域白酒企业,虽然在追求品牌,塑造品牌,却忽视了企业本身的生存现状,有没有品牌经营的条件,品牌塑造的基因,以为唯美的画面,空洞的情感、文化表现,不着边际历史的演绎,就能打造消费者的心。而现实是残酷的,这种所谓的品牌建设行为只会让企业陷入进退两难的境地,不菲的广告费用投入,只会让企业资金上捉襟见肘,于在渠道建设、客情公关、消费者公关活动、营销员培养等方面开始大大缩水,造成产品入市难,渠道主推难,产品动销困难,消费者接受难,营销员工作开展难等系列的问题出现,市场陷入一种堵塞的局面。

  对于区域白酒企业来说,品牌塑造很简单,告诉别人你的产品与别人有什么不同,消费者就会记住你,然后用产品创造销量,用销量塑造品牌,只要你的销量起来了,消费者自然而然把你的品牌当成品牌。

  如果产品无法提炼出与众不同的销售卖点,那就主抓渠道,主抓渠道客情,主抓消费公关活动(品鉴、品尝、赠送、后备箱工程等),消费者促销活动等。品牌是喝出来的,只有一定的消费者在喝,有渠道的主推,就能影响到大批消费者去喝,销量就会起来,这叫做喝出来的品牌。

  所以,对于区域白酒企业,不要把心思过分的放在品牌上面,而是放在销量提升上面,有销量才有品牌。

  缺少团队的领导

  区域白酒企业的发展离不开人才,所以在很多企业里,一些单兵作战能力很强的英雄式高手备受重视,因为企业生存离不开他们。但是恰恰是因为这些高手,影响企业无法孵化更多的高手,因为这些高手能力突出是因为个人能力特殊性,不具备可复制性,无法让更多的普通人训练成他们那样的高手,所以企业永远难成大气侯。

  如果区域白酒企业要引进人才的话,不建议去大企业里去找,他们是体制化人才,是企业平台型人才,他们依靠企业成为高手,一旦离开原来的企业,价值就可能大缩水,甚至无法适应新的环境。但是大企业里有一类人值得的注意,他们有过区域品牌成长为大品牌的经历。这样的人才对区域白酒企业来说,可能单兵作战能力不强,甚至算不上高手,但是可以担任企业当下这个阶段的组织建设者和总工程师,能够为企业培养出适合企业发展现状的人才,以及相匹配的发展模式。

  如果企业想寻找单兵作战能力的人才,那就到新生企业或者业绩下滑厉害的企业中,把他们高手挖来。他们在原来的企业中若能够创造很高的销售业绩,依靠的往往是自己的能力,企业可以放他们出去招商,为企业建设根据地市场输送新鲜血液。

  对于根据地市场﹑样板市场的打造,区域白酒企业必须要有一些,至少也要有一个,能够作为教练的高手,让他为企业孵化团队,孵化市场。若实在没有这样的人物,请赶紧请咨询公司前来助阵。但一定要记住,咨询是提炼模式,搭建适合企业发展平台的系统工程师,而非传说中能够呼风唤雨﹑撒豆成兵﹑创造奇迹的大仙。只有当企业能够孵化人才的时候,企业才能算走上发展的快车道。

  过于迷信专家与行业观点

  得中高端者得天下,这个观点一定适合所有的企业吗?或者这个理论适合所有企业现在的发展阶段吗?从企业战略定位来说,中高端市场不是适应于所有企业的战略性市场,因为任何一个企业的战略定位都应该是对内外资源条件综合分析和对未来趋势充分评估的结果。

  战略是否最佳,显然不是以其定位是否中高端来界定的,而是以其是否适合企业条件并能够给企业未来预留足够的成长空间为标准的。

  须知,一个企业的发展空间和发展能力与其是否定位于中高端没有必然关系,而与其定位的领域本身属于“蓝海”还是“红海”,以及其在该领域的系统竞争能力直接关联。Vacheron Constantin(江诗丹顿)发展得很好,Swatch(斯沃琪)一样发展得很好;定位于高端商务市场的美国各大航空公司在行业危机面前纷纷破产组合,而定位于大众市场的西南航空公司却活得很好。白酒行业也类似。

  作为战术意愿来说,所谓的“占有一席之地”以便“打高带低”,是当前白酒行业很多区域品牌的通病,本质上是对真正的品牌运作规律缺乏理解,“以术求道”。

  很多区域白酒企业为了实现“打高带低”而不知不觉走入歧途,大量的企业资源、传播费用聚焦于中高端产品的强行塑造,造成对消费者认知的干扰,最终导致“向上不成,回头不能”的局面。

  就目前的行业和市场状况而言,区域白酒企业进军白酒中高端风险进一步加大,而这并不是来源于价格本身的风险,而是来源于企业塑造品牌的能力以及竞争对抗的能力的风险。

  对于区域白酒型企业来说,在大量的酒厂纷纷拔高价格,大走中高端、高端路线的背景下,如果区域白酒企业能根据企业现状,反其道而行之,专注于低端酒的战略经营,无疑会减少很多市场阻力,等到拥有了市场与规模,拥有了企业影响力,拥有了运作中高端的资本,再华丽转身,也能够确保企业快速走上成功之路。

  缺少称王称霸的信心

  在打造根据地市场时,企业一般会把所有资源聚焦到一个市场上来打击竞争对手,直至击倒对手。拥有王者的霸气,和成为第一的决心,是攻坚核心市场的关键。

  说白了,所谓阵地战就是战术战,没有对与错,只有成与败。成为第一就是100%的成功,成为第二等于成功了80%,成为第三等于成功了60%,第四名以后只有赔钱的结果。

  所以,要把攻坚战术当作战略重点来对待,产品力、直销力、渠道推广力、指挥力、广告促销力、攻关力要做好有机的整合。在没有整合充分的前提下决不轻易开战,一旦开战,决不给对手喘息的机会。要知道,无论是“斩首行动”或是“精确制导导弹”,所追求的都是一种势在必得的霸气。

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