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区域品牌攻守之道

时间:2013-10-19    点击: 次    来源:网络    作者:不详 - 小 + 大

    成功的防御路径

  守是攻的基础,没有良好的防守,进攻也就没有任何意义。即使获得一时的胜利,也难以长久的维持下去。区域品牌越是风光无限的时候,越是危机四伏的时候。如果不能正确面对竞争品牌的围攻,将会在不知不觉中被竞争者蚕食。竞争品牌的围攻有来自于全国性品牌的阻碍,有来自势均力敌的竞争者的夹击,还有来自于弱势品牌的游击骚扰。区域品牌如何防御竞争品牌的围攻呢?

  力争市场领导地位

  区域性白酒品牌最有力的反击武器,就是诉求自己成为该领域的领导品牌。

  消费者通常都有一个根深蒂固的观念,那就是坚信品质最好的产品,最终将会胜出。诉求领导品牌地位,就是顺应消费者心理——既然你能够做到领导地位,那你的品质一定是最好的,你这个品牌是值得信赖的。因此,在白酒市场品牌争斗中,如果区域品牌和竞争对手胜负未决时,务必不惜一切代价,投入120%的努力,以争取领导地位。这一点上无论是酒水品牌的“第一坊”诉求,还是“第一窖”诉求,还是“第一井”的诉求,还是那些“典范、标杆”的诉求,无一例外的都在争抢领导者地位,可见领导地位诉求的重要性和稀缺性。一旦让对手抢去该地位,其结果将是“长期的灾难”。在这个关键时刻,公司最大的敌人反而不是对手,而是公司的资源,或者是企业最高决策者的“小算盘”——我这样投入会得到回报吗?这样的投入是不是超过预定的市场投入比例?其实,区域品牌一旦取得领导地位,就可以很轻易地在每一个营销传播点上,整合各种讯息。这一战略将巩固领导品牌的领导地位,给竞争对手以最有力的打击,因为“领导品牌”将是他们的选择标志。

  强化品牌公关工程

  区域品牌的品牌公关工程是捍卫品牌地位的一个秘密武器。无论从消费者,还是从渠道来说,一个区域品牌在取得了强势地位以后,依然对消费者和渠道不离不弃,关爱备至,一般就不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个区域品牌只要抓住消费者与渠道这两只手,就永远不会让竞争对手有机可乘。

  如在河南永城县流传着这样的一句话:不喝皇沟酒,对不起高全友(皇沟酒董事长)。“皇沟”是河南一个比较小的区域性白酒品牌,由于在永城县长期紧抓品牌公关,曾屡次将一些强势品牌排斥在市场之外。他们是怎么做的呢?“皇沟”连续多年在当地大力推行“亲情工程”:把乡村一级的干部都邀请到酒厂,实地参观皇沟酒厂,这些“亲情大使”离开酒厂后都成了皇沟酒厂的义务宣传员。在经销商与商超方面,“皇沟”实行专员负责制,为所有经销商和商超老板均建立档案资料,详尽记录其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他们红白喜事、生日等活动,“皇沟”都派人都带队参加。同时,厂商之间经常组织联谊活动,做到随时沟通交流。在当地酒店或商超,均有“皇沟”酒的促销员。而“皇沟”促销员除促销之外,还有两项工作必须完成,对消费者进行登记和收集意见反馈卡。同时,“皇沟”制订了对消费者电话回访的制度,了解消费者意见,并赠送资料及礼品。“皇沟”依赖这些繁琐细致的信息建立了一个宠大的消费信息库,由专人每天对这些信息进行整理。另外,还经常召开会议对消费者建议进行可行性评定,评选各等奖项,对消费者进行奖励。通过这种亲情式的营销,“皇沟”酒拥有着自己的核心消费群,在永城地区达到80%的市场占有率。

  时刻保持防御意识

  区域性白酒品牌作为区域市场的领导者,与其说是达到了企业的目标,不如说是企业新起点的开始。这个时候必须密切关注市场上竞争对手的渠道、价格、品牌的动向,随时关注竞争对手的价格变化、渠道和品牌攻势变化,实现区域内的绝对优势建立,将一切不利的苗头扼杀于萌芽阶段。

  例如,河北的“板城烧锅”酒是较早在石家庄市场扎根的区域性白酒品牌,由于企业体制的问题,及营销思路的问题,没有对同样为地产品牌的“衡水老白干”和“山庄老酒”的成长给予竞争性遏制,导致自己核心市场失守、最后在石家庄市场形成三足鼎立的格局。目前,由于另外两个品牌的快速发展,“板城烧锅酒”的市场份额被不断的蚕食。由此可见,成熟的区域性白酒品牌必须时刻保持防御性的突围意识,才能立于不败之地。

  产品宽度深度全覆盖

  任何区域白酒品牌在取得遥遥领先的优势后,市场份额超过50%以上时,就可以通过产品线的拉伸来阻击竞争品牌。简单的讲,就是加大产品线的宽度和深度,以最大限度地阻击竞争品牌。这个时候产品的策略应该转化为“系列对抗单品,实现产品系列化突围”。以最大的市场占有率及最活跃的品牌表现彻底屏蔽竞争对手品牌。事实上强者的出现,必然会有众多品牌进行竞争性围攻。因此,在强化产品线纵横,产品系列化突围的同时,必须把握好产品开发的进度和产品开发策略。

  如在区域品牌众多的河南市场,“宝丰”在平顶山市场,无论餐饮、商超渠道还是团购、名烟名酒、流通这五大渠道,“宝丰”将旗下的系列产品丰富到年份酒、大会堂特制宝丰酒、国标酒、39度防伪宝丰酒、特供宝丰大曲系列产品,及新研发的核心战略品牌“国色清香”系列产品等,全面涵盖了千元以下所有主流价格区间,目前已经实现市场的深度覆盖,并成为平顶山的市场第一品牌,无缝隙的阻击着竞争对手。

  持续品牌创新

  当产品和营销思维被固化、格式化后很难突破最终的思考底线。因此在品牌建设和发展过程中就必须学会自我否定,这是事物发展的规律。

  如“洋河”蓝色经典,通过酒店终端操作模式创新和新口感(绵柔)、新颜色应用(蓝色)、新价格带占位(200元左右的中档价格)创造了品牌辉煌奇迹。可是当这种竞争武器被大量复制的时候,“洋河”在市场上遭遇到空前的阻击。洋河蓝色经典显然也意识到这一点,就通过品牌二次裂变——开发“梦之蓝系列”“M3、M6、M9”来抢占更高的价位来完成品牌的升级换代。不断地强化“中国绵柔第一品牌”的诉求,放大品牌建设壁垒和领导地位,由于品牌创新的力度较大,因此,洋河梦之蓝系列在市场上的表现也是蒸蒸日上。

  成功的进攻路径

  无论哪个白酒品牌进入一个新市场后,品牌总是遭遇强烈的围攻。这种围攻既有本土品牌声嘶力竭防守式的进攻,也有全国品牌奋起直追式的驱逐性围攻。竞争品牌总是能采用相同的或者比自身品牌更加偏激的手段来掠夺市场份额。

  在群雄逐鹿的激烈竞争环境中,实行战略转移是区域品牌甩开竞争对手,是必然的突围方向。那么,区域品牌该如何寻找自己的品牌进攻之路呢?

  选择合适的生存环境

  在激烈的市场竞争环境中,企业的资源总是有限的;参与激烈竞争,资源投入无法保证持续稳定支撑;不参与激烈的市场竞争,品牌便龟缩在市场的角落里,永远没有展示、上位的机会。因此,寻找区域品牌合适的市场环境是突破的核心。基于此问题,区域品牌必须把市场目光放得足够长远,可以从目前被边缘化的市场寻找合适自己品牌成长的环境,摆脱围攻品牌的挤压。也可以从目前竞争相对较弱、渠道盲点明显的某个细分市场做起。只有摆脱当地市场相对强势品牌竞争的旋涡,保持自身品牌的生命力,才能有机会突围。

  例如湖北稻花香集团旗下关公坊品牌,在武汉市场运作之初,品牌力和产品力都不是太强势,其没有选择在武汉城区与“枝江”、“黄鹤楼”、“白云边”等成熟品牌直接对抗。而是选择了武汉周边的郊区,以农村包围城市的深度分销策略切入市场。武汉的郊区市场因为成熟品牌关注度相对不高,“关公坊”牢牢抓住了这个机会,在郊区市场全面成熟后反扑渗透武汉城区市场,短短几年的时间成长为湖北区域重量级的白酒品牌。

  再例如河北三井酒业,他是河北酒界最近几年发展最为耀眼的小强型企业,但是三井酒业如何发展成为这样的一个小强企业,却很少有人关注。

  在2004~2008年期间,河北东南部还是沧州制酒厂旗下老沧州、御河珍品的天下,同时还有衡水老白干、板城烧锅酒、郎酒、枝江、宋河等品牌的不间断的掠夺与渗透,那时,三井酒业的十里香日子并不怎么好过,硬拼没有资本,鏖战只能受伤。

  许多做酒人都很喜欢采取“中心突破,周边辐射”的营销战略,来布局市场,渴望通过中心市场做活以后,迅速盘活整个大市场,殊不知,一个核心市场、中心市场的拿下,你是否拥有那个资本、资源呢?你是否能够鏖战的起呢?万人争抢独木桥,有多少人争夺中被杀片甲不留,元气大伤呢?

  面对目前这种竞争局面,面对自己目前现状,只能根据自己现有优势,自己现有资源,进攻竞争者最薄弱或者最不愿意进军的市场,从侧翼进攻,占领一个一个确保赖以生存的革命根据地,然后再连成线,连成面,让星星之火,形成燎原之势。于是,三井十里香采取“点状布局”营销策略,对“中心市场由点及面参透式操作,培育市场”,对“(县)乡镇市场堡垒推进式操作,进攻市场”,让农村来包围城市,让城市呼应农村。

  也就是说,对于市场容量虽大,但竞争激烈沧州市区和难以攻取的县级市场,十里香采取由点及面渗透式策略,慢慢培育市场;对于潜力大,竞争程度低,容易攻占的一些县级市场和乡镇市场,集中攻打,必然占领。

  十里香正是依靠这种在竞争者不愿意竞争,在竞争者疏于竞争的市场,即使竞争比较激烈的乡镇市场,但是只要市场潜力和销售潜力大,在企业资源能够支撑的情况下,企业都会集中优势资源,通过一系列标准化运作,如终端盘中盘,意见领袖群体教育,商超、名烟名酒店分类陈列等,引起了市场的高度配合与支持,开创一片属于自己的蓝海,为自己发展积蓄能量和资本,为抢滩与影响中心市场以及未来的大沧州市场奠定了良好的基础。

  打造品牌势能

  在品牌突围中,区域性白酒品牌可以恰当地运用品牌形象攻关,以此达到品牌造势的目的,从而挤身强势品牌之列,引起消费者的好感。如今是品牌制胜的年代,任何成熟品牌在成长的过程里都走过品牌塑造的路,只是年代不同表现方式不同罢了。

  例如安徽宣城的“宣酒”。2009年“宣酒”进入合肥市场,其总销量虽然并不大,但其品牌传播的公式确很明显。“宣酒”在宣城是本土成熟的区域品牌,但是其开发合肥市场面临严重的品牌知名度问题,为了能改变并树立“宣酒”在消费者心中的形象并提高认知其先是聘请了影视明星李幼斌为其品牌形象代言人,同时在合肥开展多种渠道传播和品牌传播活动来进行品牌公关。在市场调研中我们发现,合肥市场销量并不大的“宣酒”品牌美誉度相当高,足以证明其品牌形象的塑造是成功的,加以时日必定会在市场上有所表现。

  发挥单一渠道最大效能

  相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系,显然对资金相对有限、没有突出技术优势、品牌优势、价格优势或有特定功用,要求精确推广的区域性白酒品牌是不宜的。因此二线白酒必须对目标消费者、渠道进行精确细分,仔细研究自身产品的特点以及相关的渠道模式,进入分众化之下的渠道,才能找到最符合目标消费者的渠道,逐步形成渠道差异化的优势,从而可在产品同质化的陷阱中成功进行突围,获取商机。

  所以,固化操作模式,占领单一渠道是区域性品牌的生存要害。区域品牌本身自有的资源不多,可以借助的市场资源也不多,只能选择以退为进的市场策略。固化渠道模式,占领单一渠道可以有效地集中资源,在该渠道中做到最好,形成自己独特的品牌竞争力。同时,区域性品牌的生存根基是细致的市场管理和周到的市场服务,如果没有这些,那么区域性品牌就没有任何理由在市场上生存、发展。

  例如合肥市场的“迎驾贡酒”来自安徽霍山,当年来合肥操作之初,市场上很难看到迎驾品牌光鲜的身影。但是,“迎驾”进入合肥市场后,就一头扎进酒店渠道,在酒店渠道将自身资源最大化聚焦,配合其在多个市场操作后相对成熟的酒店盘中盘渠道模式进行细化管理操作,将酒店渠道牢牢封锁,密不透风,以至于其他品牌兜里揣着钱都没有酒店做的境况。在此期间,“迎驾”虽然遭遇“口子窖”、“种子”、“古井”、“文王”等徽酒品牌的前挤后压,其一路上过关斩将,同样是在短短几年的时间里,“迎驾”就跃升为销量前几的徽酒品牌。

  目前随着渠道的扁平化,越来越多的白酒厂家和经销商注重“后备厢”工程,白酒营销越来越多出现了“会员俱乐部”、“白酒沙龙”、“团购会”、“品鉴联谊”等新模式,目的一方面是为回避高额的渠道和终端费用;另一方面是培养忠实的消费者。

  “皖酒”旗下的百年皖酒天青产品是蚌埠某一经销商买断产品,尽管皖酒品牌在当地有着强大品牌背景,由于资金的限制,在渠道推进方面,该经销商并没有选择全面铺开,而是选择自身资源相对丰富的某个区,通过渠道细分,而是集中精力、大力投入公关团购渠道,成功打入该区的接待用酒,并选择性地对一些公务、商务活动频繁的酒店、会所进行辅助操作,经过一段时间的精耕细作后,天青已在意见领袖群中建立起很强的消费口碑,普通消费者主动消费该产品,消费氛围也随即形成,当年春节来临之际,天青开始向二批、名烟名酒店等常规渠道渗透,最后大获成功。

  谋取外部资源的支持

  目前多数区域性白酒品牌的处境是前有狼后有虎,发展困难。为了发展,区域性白酒品牌就必须谋求外部资源的支持,外部资源主要是经销商的支持和配合,对于弱势品牌来说,巧借经销商资源就是一个不错的选择。

  江苏古顺河酒厂曾经是一个名不见经传的小酒厂,一度面临着停产组合的境地,却在山穷水尽的时候,出现了柳暗花明的新景象。自2001年改制以来,在本埠市场淮安地区已经实现了2亿元的销售目标,市场占有率达到80%以上。2006年,古顺河进入全国白酒企业100强。古顺河的异军突起,给那些在区域市场挣扎的小企业找回了尊严,而探索古顺河的“发家史”,更为二、三线白酒企业提供了可借鉴的经验。2001年,濒临破产边缘的古顺河开始步履艰难的组合。那时的古顺河不过三五十人,企业规模小,员工积极性不高,更没有一支像样的销售队伍。而当时的淮安市场,几乎被“双沟”和“今世缘”两家垄断,经销商都围着这两个品牌转。所以,当时古顺河面临的最大问题就是谁来经销他们的产品。为此,古顺河采用了新的合作模式——成立古顺河销售联合体,一方面对当时的强势经销商进行公关,以高于“双沟”、“今世缘”的利润空间为回报;另一方面,以每家经销商出资30万共同组成古顺河销售公司,同时承诺这笔钱专用于品牌建设、市场推广,厂家并不占用经销商的股金。此外,出资的经销商还享有分红等待遇。依靠这一策略,古顺河前期吸引了20多位经销商加盟古顺河销售公司,经销商变成了股东,都有发言权,享有产品开发、资金调拨、市场共同维护的职能。同时,各个股东之间的利润不但丰厚了,而且更有保障,形成了古顺河的营销力量。

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